Und was produzierende Betriebe daraus lernen können.
Die Zahl klingt hart: 70 Prozent aller digitalen Transformationsprojekte verfehlen ihr Ziel. Das zeigt eine Untersuchung der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2020 — gestützt auf eigene Projekterfahrung mit rund 70 Unternehmen und eine Befragung von 825 Führungskräften. Nur 30 Prozent der Projekte erreichen ihr Ziel und halten die Verbesserung auch über die Zeit. 44 Prozent schaffen etwas Wert, verfehlen aber die Vorgabe. 26 Prozent bringen kaum etwas.
Diese Zahl wird im Netz gerne McKinsey zugeschrieben. Falsch. Sie stammt von BCG, aus dem Report „Flipping the Odds of Digital Transformation Success".
In Deutschland sieht es nicht viel besser aus, auch wenn die Erhebung anders angelegt ist: Laut einer Bitkom-Umfrage unter 606 Unternehmen ab 20 Mitarbeitern berichten 48 Prozent von Problemen bei der Digitalisierung — ein Anstieg von 39 Prozent im Jahr zuvor. Als größte Hürden nennen die Unternehmen Fachkräftemangel (78 Prozent) und fehlende Zeit im Alltagsgeschäft (69 Prozent).
Ich sehe beides in meinen Projekten auch. Aber es ist nicht der eigentliche Grund, warum Projekte scheitern. Der liegt eine Ebene tiefer — und er entsteht, bevor überhaupt ein Tool gekauft wird.
Der häufigste Fehler bei Gap-Analysen und Digitalisierungsprojekten: Man setzt viel zu spät an. Richtig wäre, aus der Vogelperspektive zu beginnen — erst den gesamten Ablauf verstehen, dann entscheiden, was digitalisiert wird. Stattdessen wird oft mittendrin angefangen, quasi schon bei der Implementierung statt bei der Planung. Ein Tool wird ausgewählt, bevor überhaupt klar ist, was der Prozess dahinter eigentlich leisten soll.
Zeitmangel und Fachkräftemangel sind dabei real. Im Tagesgeschäft hat niemand Zeit für Prozessarbeit, außer ein Betrieb hat eine eigene Abteilung dafür — und die haben die wenigsten Mittelständler. Beim Fachkräftemangel kommt dazu, dass KI eine neue Technologie ist. Es gibt schlicht noch nicht genug Leute, die wissen, wie man sie sauber einführt. Genau deshalb braucht es dafür externe Berater, die diese Lücke schließen. Aber beide Punkte erklären nur, warum Betriebe zu spät oder gar nicht anfangen. Sie erklären nicht, warum Projekte, die anfangen, scheitern.
Ein Beispiel aus der Praxis, das ich immer wieder sehe: Ein Betrieb führt eine KI-gestützte Software zur automatischen Verarbeitung von Eingangsrechnungen ein. Klingt modern. Das Problem: Der zugrunde liegende Prozess war nie dokumentiert oder durchdacht. Hätte man das vorher getan, wäre aufgefallen, dass das vorhandene ERP-System die Rechnungen bereits automatisch und elektronisch übernehmen kann — inklusive aller nötigen Workflows. Das teure Zusatztool wäre überflüssig gewesen.
Das ist kein Einzelfall. Es ist das Muster hinter den meisten gescheiterten Projekten: Software kaufen in der Hoffnung, dass sie den unklaren Ablauf schon irgendwie richtet. Was tatsächlich passiert: Man bezahlt für eine Lösung, nutzt sie schlecht bis gar nicht — oder verbiegt sie so lange, bis sie zum unstrukturierten Arbeitsablauf passt. Die richtige Reihenfolge ist umgekehrt: erst den Prozess definieren, daraus die passende Software auswählen, dann den Prozess mit dieser Software optimieren.
Ing. W. Jungwirth GmbH, ein Betrieb aus der Bauprojektsteuerung, macht das vor: Bevor dort ein neues ERP-System eingeführt wird, hat sich die Geschäftsführung bewusst dafür entschieden, zuerst die Prozesse zu dokumentieren — zukunftsorientiert, mit dem klaren Ziel, danach passgenau zu automatisieren, statt ein System auf einen ungeklärten Ablauf zu setzen.
Genau diese Reihenfolge fehlt in den meisten gescheiterten Projekten: Ohne dokumentierte, von der Geschäftsführung abgesegnete Prozesse gibt es nichts, was sich sauber automatisieren lässt. Was soll automatisiert werden, wenn niemand schriftlich festgelegt hat, wie der Ablauf im Zielzustand aussehen soll?
Die Geschäftsführung muss diese Prozesse definieren und freigeben. Erst dann lässt sich repetitive Arbeit wirklich eliminieren. Die Umsetzung kann an die IT gehen. Die Entscheidung darüber, wie der Prozess aussehen soll, nicht.
Ein Punkt, der in der aktuellen Euphorie oft untergeht: KI ist letztlich ein Stück Software. Gibt man ihr keine Schranken und keine klaren Prozessvorgaben, liefert sie keine guten Ergebnisse. Im Gegenteil: Weil KI kein deterministisches System ist wie ein klassisches Programm, entstehen ohne klare Vorgaben unkontrollierbare Resultate. Wer KI auf einen ungeklärten Prozess loslässt, digitalisiert nicht das Chaos weg — er beschleunigt es.
Der Erfolg entscheidet sich daran, ob ein Betrieb seine Prozesse ordentlich dokumentiert — nicht daran, wie viel in der ersten Version schon automatisiert ist. Oft entstehen die richtigen Automatisierungsideen erst während der Dokumentation, nicht davor. Wer mit einer Version 1 startet, die noch wenig automatisiert, zieht das Projekt mit höherer Wahrscheinlichkeit auch durch — weil frühe Erfolge sichtbar werden und der kontinuierliche Verbesserungsprozess von dort aus weiterträgt.
Wer ein Digitalisierungsprojekt startet, sollte sich zuerst einen Partner suchen, der die vorhandenen und potenziellen Prozesse aufzeigt, dokumentiert und verständlich erklärt. Nur so weiß eine Geschäftsführung wirklich, wofür sie sich entscheidet — und wie sie den Betrieb in einem Umfeld, das sich schneller verändert als je zuvor, agil und innovativ weiterführt. Genau deshalb sind saubere Abläufe kein Verwaltungsthema, sondern die Grundlage dafür, dass ein Unternehmen überhaupt anpassungsfähig bleibt.
Stefan Menk berät produzierende und projektbasierte Betriebe zu Prozessdigitalisierung, Automatisierung und einem realistischen Einsatz von KI. Er ist Geschäftsführer der NEXUS Governance GmbH und bringt einen geprüften Informationssicherheits-Hintergrund (u. a. ISO 27001, NIS-2) in seine Projekte ein. LinkedIn