Und wo nicht.
30 bis 50 Prozent aller RPA-Projekte scheitern beim ersten Versuch. Das schreibt EY schon seit Jahren in ihren Auswertungen aus der Beratungspraxis — und daran hat sich wenig geändert. Aktueller ist die Zahl von S&P Global Market Intelligence: 42 Prozent der Unternehmen haben 2025 den Großteil ihrer KI- und Automatisierungsinitiativen wieder eingestampft, deutlich mehr als die 17 Prozent im Jahr davor. Im Schnitt schafft es nicht einmal die Hälfte der Pilotprojekte in den echten Betrieb.
Das liegt selten an der Technik. Es liegt daran, dass der erste automatisierte Prozess der falsche war — oder dass gar kein Prozess dahinterstand, den man hätte automatisieren können.
Wenn mich ein Betrieb anruft und sagt, er wolle jetzt endlich automatisieren, frage ich zuerst: Was genau soll automatisiert werden — und gibt es dafür schon einen dokumentierten Prozess?
Die Antwort ist meistens Nein. Und dann kann man auch noch nichts automatisieren. Wer trotzdem loslegt, bekommt keinen durchdachten Workflow, sondern einen Fleckenteppich aus einzelnen Automatisierungen: unzusammenhängend, unkoordiniert, und am Ende teurer als geplant. Jede Abteilung automatisiert für sich, keiner hat die Übersicht, und spätestens beim zweiten oder dritten Tool merkt man, dass die Insellösungen nicht zusammenpassen.
Das ist auch der Kern, warum Digitalisierungsprojekte insgesamt oft scheitern. Bei Workflow-Automatisierung im Speziellen kommt aber noch eine zweite Frage dazu, die genauso wichtig ist: welcher Prozess zuerst.
In der Praxis fängt ein großer Teil der Betriebe mit demselben Prozess an: der Verarbeitung von Eingangsrechnungen. Kein Zufall. Der Prozess ist einfach, seit Jahren standardisiert, und die Regeln sind klar — Rechnung kommt rein, wird geprüft, freigegeben, verbucht. Wenig Reibung, wenig Interpretationsspielraum. Und für die Geschäftsführung ist es leicht nachvollziehbar, wo Eskalationspfade und Freigabegrenzen hingehören.
Genau deshalb eignet er sich als erster Schritt — nicht weil er der wichtigste Prozess im Unternehmen ist, sondern weil er der am leichtesten zu automatisierende ist. Ein Team, das noch nie ein Automatisierungsprojekt durchgezogen hat, sammelt daran die Erfahrung, die es für alles Schwierigere danach braucht.
Die Frage „welchen Prozess sollten wir zuerst automatisieren" hat eigentlich keine falsche Antwort, solange vorher klar ist, wie der Prozess tatsächlich abläuft. Es gibt nur kompliziertere und einfachere Prozesse. Falsch wird es erst, wenn ein Betrieb ohne Erfahrung direkt mit einem komplexen Produktions- oder Maschinenprozess einsteigt, statt sich zuerst an etwas Überschaubarem wie Eingangsrechnung oder Wareneingang zu versuchen.
Es ist wie beim Radfahren. Man lernt es zuerst vorsichtig auf einem kleinen Rad. Erst danach steigt man aufs Rennrad um — obwohl es technisch dieselbe Tätigkeit ist. Ein eingespieltes Team mit Erfahrung kann durchaus gleich bei einem komplizierten Prozess einsteigen. Ein Team, das das noch nie gemacht hat, macht sich das Leben mit einem schwierigen Einstieg nur unnötig schwer.
Ein verbreitetes Missverständnis: Automatisierung heißt, dass am Ende kein Mensch mehr in den Prozess schaut. In der Praxis läuft es fast immer anders. Bei vielen Prozessen baut man nach der ersten Automatisierungsstufe eine Endkontrolle ein. Oder man automatisiert in Stufen: zuerst läuft der Prozess weiter größtenteils manuell, und mit jedem Verbesserungsdurchlauf übernimmt die Maschine mehr davon.
Prozesse, bei denen sich Automatisierung gar nicht lohnt, fallen normalerweise schon beim Dokumentieren auf — dann zeigt sich im Gespräch mit den Prozessverantwortlichen, dass schlicht kein Automatisierungspotenzial da ist. Das ist selten und meistens offensichtlich, sobald der Ablauf einmal sauber aufgeschrieben ist.
Viele Betriebe schrecken vor der Prozessaufnahme zurück, weil sie glauben, sie hätten noch nichts Brauchbares vorliegen. Das stimmt fast nie. Ein schlecht dokumentierter Prozess ist immer noch deutlich besser als gar keiner — man fängt nicht beim weißen Blatt an, und das ist die schwerste Arbeit überhaupt.
Aus einer bestehenden, wenn auch lückenhaften Beschreibung lässt sich mit den Prozessverantwortlichen und der Geschäftsführung eine Diskussionsgrundlage entwickeln. Der Entwurf kommt dann aus dem Unternehmen selbst, nicht von außen aufgesetzt — darauf lässt sich aufbauen. Wichtig ist nur die Reihenfolge: erst den Prozess sauber zu Ende dokumentieren, dann automatisieren. Nicht umgekehrt.
Das hängt stark vom Prozess ab. Bei einfachen, klar abgegrenzten Abläufen — wie dem eingangs beschriebenen Rechnungsprozess — sieht man erste Ergebnisse schon in den ersten Wochen, sobald die Dokumentation steht. Bei größeren Prozessen oder komplizierteren Organisationsstrukturen dauert es eher Monate.
Grundsätzlich geht die Anfangsoptimierung schneller, als die meisten erwarten. Langsamer und aufwendiger wird es erst danach, bei der Feinoptimierung, wenn das große Potenzial bereits gehoben ist.
Und was passiert mit der gewonnenen Zeit? Die Person, die den Prozess bisher händisch abgearbeitet hat, bekommt Raum für Aufgaben, die tatsächlich Wert schaffen. Fast keine repetitive, mustergleiche Tätigkeit muss heute noch zwingend von Hand erledigt werden. Das hat nichts damit zu tun, Arbeitsplätze zu ersetzen — es geht darum, Zeit von Tätigkeiten freizuschaufeln, die ohnehin niemand gerne macht, zugunsten von Aufgaben, die für Mitarbeiter und Betrieb mehr Wert bringen.
Der teuerste Fehler, den ich bei Betrieben sehe, ist einfach draufloszuarbeiten — mittendrin zu starten statt von vorne. Genauso, als würde man ohne Übung gleich auf ein Rennrad steigen: Es funktioniert nicht, und es kostet unnötig Kraft, Zeit und Ressourcen.
Am teuersten wird es, wenn Software gekauft wird, ohne dass der Prozess dahinter definiert ist. Häufig zeigt sich dann später, dass eine bereits vorhandene Software im Unternehmen die nötigen Automatisierungsfunktionen längst mitbringt — und das neue, teure Tool schlicht überflüssig war.
Stefan Menk berät produzierende und projektbasierte Betriebe zu Prozessdigitalisierung, Automatisierung und einem realistischen Einsatz von KI. Er ist Geschäftsführer der NEXUS Governance GmbH und bringt einen geprüften Informationssicherheits-Hintergrund (u. a. ISO 27001, NIS-2) in seine Projekte ein. LinkedIn